Repensando a Agilidade
Publicado por Cyntia Albernaz em 27/04/2020 (em garagemdigital.io)
Tenho aproveitado a quarentena pra colocar algumas leituras em dia, esses dias terminei de ler o livro “Repensando a agilidade”, do Klaus Leopold.
Queria trazer aqui pra vocês um resumo permeado por algumas impressões que tive sobre os Flight Levels.
No livro, Klaus conta um case onde ele atua como consultor em uma empresa que queria melhorar o time-to-market e para isso acreditava que implantando métodos ágeis no desenvolvimento de seus produtos, possibilitaria colher feedback de seus clientes e isso a deixaria pronta para o futuro. A empresa traçou um plano para a Transformação Ágil, tinha cronograma e tudo!
Em primeiro lugar eles deveriam mudar a formatação dos times da TI, a partir de agora seriam times multifuncionais e atuariam como times de produto, um time para cada produto. Todos os 600 funcionários da TI foram treinados em métodos ágeis e a empresa dava liberdade para que cada times adotasse o método ou framework que se sentissem mais confortáveis. Com algumas premissas:
- O trabalho deveria ter gestão visual;
- Reuniões diárias obrigatórias;
- Retrospectivas obrigatórias na regularidade decidida pelo time;
- Ao menos 2 métricas para trabalhar feedback sobre o processo.
Decorridos 12 meses, foi feita uma avaliação dos resultados alcançados pela empresa e eles perceberam que a Transformação Ágil havia sido um sucesso, mas que isso não tinha tido nenhum impacto no time-to-market da empresa.
Foi aí que chamaram o Klaus para ajudar a entender o que aconteceu.
Ele mapeou as seguintes causas:
- Os métodos ágeis se tornaram um propósito e não um meio;
- O processo de Transformação Ágil foi tratado como um projeto;
- As dependências entre times não estava sendo bem gerenciadas;
- Não havia um mapeamento completo do fluxo de valor;
- Os limites de WIP (work in progress) estavam no lugar errado (na esteira de desenvolvimento);
- Não havia uma gestão estratégica de portfólio de produtos.
A solução apresentada por ele foram os flight levels que consiste (de forma bem simplificada) em uma ferramenta de comunicação para facilitar o foco e o entendimento a respeito de onde está o ponto de alavancagem de um determinado projeto/ produto.
Os flight level são divididos em 3 níveis:
- Flight level 1 — nível operacional;
- Flight level 2 — coordenação;
- Flight level 3 — gestão estratégica de portifólio.
Não é uma relação hierárquica empresarial, tem mais a ver com os processos na cadeia de valor de entrega do produto/ projeto.
O foco de cada flight level é bem definido:
- Flight level 1 — o foco é na tarefa a ser executada para entregar um projeto ou iniciativa;
- Flight level 2 — o foco é a coordenação dos projetos e iniciativas executadas por cada time atuando no flight level 1;
- Flight level 3 — o foco é na priorização de próximos projetos ou iniciativas a serem executados com base na estratégia da organização.
Em cada um desses níveis teríamos uma gestão visual bem explicita, WIPs limitados e ciclos de feedback estabelecidos. Essa é a forma como Klaus Leopold enxerga que deveríamos tratar o Business Agility.
Existem outras abordagens para trabalharmos também o conceito de Business Agility como por exemplo OKR, fit4purpose (F4P), Kanban Valuestream, Dual Track Agile entre outros.
Todos eles giram em torno de alinhamento de estratégia e eficácia da entrega. Business Agility é sobre uma comunicação eficaz a respeito da direção de uma determinada empresa, é sobre fazer todos os colaboradores da empresa seguirem na mesma direção, é eliminar silos não somente na TI mas em toda a organização.
A minha análise sobre a proposta dos flight levels do Klaus é que ela é simples e bem eficiente no seu propósito de operacionalizar a cadeia de valor de uma entrega. Estabelecer direcionamento com transparência e colaboração é essencial e pouco trabalhado na maioria das organizações.
Mas ainda falta uma perna muito importante que é justamente o processo de Discovery de um projeto ou iniciativa. Isso não fica claro no livro e pela minha interpretação deveria acontecer no flight level 3 que é composto por quem decide quais iniciativas priorizar.
O que eu chamo de Discovery nesse contexto é pensar solução de acordo com a estratégia, até mesmo sob um contexto de inovação, é justamento o trabalho de um time de produto, que estaria no flight level 1.
Se a gente for trazer isso para a nossa realidade brasileira, times de produto só estariam atuando no flight level 3 em empresas customer-driven, normalmente startups. Nas empresas mais tradicionais quem está atuando nesse nível é o c-level. E alguém vê o c-level de uma empresa tradicional fazendo Discovery de produto? Eles simplesmente não têm tempo pra isso.
Dito isto, penso que o grande problema estaria em como trazer quem faz o Discovery de produtos para o flight level 3 numa empresa mais tradicional, como a que ele descreve no livro? Somente com cadências de feedback intercambiando pessoas dos 3 flight levels não basta.
Apesar do flight level não propor hierarquias empresariais, é muito difícil quebrar isso em empresas mais tradicionais, e talvez esse seja o maior impedimento para implantação. É uma proposta extremamente simples porém utópica, quase romântica de uma abordagem de comunicação e alinhamento baseado em colaboração e trabalho com propósito.
O ponto de vista interessante de observar é que a transparência e alinhamento a respeito da direção é muito importante em qualquer empresa de qualquer tamanho. É o que garante foco, propósito e engajamento, faz a entrega ter valor e gerar lucro pra empresa.
Mas se não for possível trabalhar mudança cultural e reestruturação de hierarquias, a implantação dos flight levels me parece pouco eficiente.
O livro do Klaus está à venda na Amazon, basta seguir este link:
https://l.garagemdigital.io/repensando-a-agilidade
